第一節(jié) 可口可樂公司的基本情況
一. 可口可樂及公司的產(chǎn)生
可口可樂這風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。
「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個古典書法家，他認為“
兩個大寫C字會很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份�！缚煽诳蓸贰沟纳虡税俣嗄陙硪恢蔽从懈淖�。 1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地�！�
1899年，本杰明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。
1916年在坎得勒“瓶子外形需獨樹一格，即使在黑暗中也能辨認出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認出它是可口可樂”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。
1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團�！ �
二. 可口可樂公司的現(xiàn)狀
可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區(qū)的消費者可以在當?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料�？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過10億杯。（注：每杯8盎司）
2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調(diào)查機構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達到10億美元�！�
可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。
至2003年，可口可樂公司總共擁有370多個品牌（附：品牌明細表，資料來源WWW.Coca-cola.com）。 除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。
三. 可口可樂公司的基本策略
可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：
1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；
可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴大是其公司的首要策略。
2. 選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進利益的增長；
現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。
3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；
特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。
4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；
“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實現(xiàn)“共贏”的主要手段。
5. 把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域；
6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟效益。
四. 可口可樂公司的營銷策略
長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見圖1-1-1）:
1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；
買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。
隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：
物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。 
五. 可口可樂公司的經(jīng)營理念
概括的講，可口可樂公司的經(jīng)營理念包括以下四個方面：
1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量
可口可樂公司認為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）
2. 重視提升工作效率
工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。
3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)
可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)�？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容�？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學。
4. 重視培訓專業(yè)人才
可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業(yè)培訓高層管理人員�？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學習交流。
六. 可口可樂公司的業(yè)績成果
可口可樂公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示：
2002年底可口可樂實現(xiàn)全球銷量194億標準箱（見圖1-1-3）。 
2002年底年度全球可口可樂公司產(chǎn)品人均飲用量以達到74杯（見圖1-1-4）。
2002年底可口可樂公司全球雇員以達到大約49，000人（見圖1-1-4）。 
二節(jié) 可口可樂公司的全球發(fā)展歷程
一. 可口可樂公司的全球發(fā)展歷程
可口可樂公司的全球業(yè)務(wù)發(fā)展歷程可以分為三個階段：
第一階段，1923年到二戰(zhàn)前，是可口可樂公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當選該公司總裁�！翱煽诳蓸贰蹦軌虺砷L為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強推銷及宣傳廣告計劃。至1929年，“可口可樂”已分別在二十八個國家，擁有六十四個特約監(jiān)制商，并于當年成立可口可樂海外發(fā)展公司，專門處理國外事務(wù)。
第二階段，二戰(zhàn)期間，是可口可樂公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長期遠離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷售可口可樂系列產(chǎn)品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。
第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开毩⒅��？煽诳蓸返暮Ｍ馐袌雒媾R著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伯特·伍德夫及時發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個新的高度。至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。
二. 可口可樂公司全球化現(xiàn)狀： 
2002年，可口可樂公司產(chǎn)品在全球飲料市場的占有率達到了9%。其中，北美以外市場共計實現(xiàn)銷量約138億標箱，占公司總銷量的71%。智利和墨西哥的市場占有率則分別高達23%和19%（見圖1-2-1）。
2002年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場占有率高達18%。其中，智利和菲律賓更是分別達到了53%和46%（見圖1-2-2）。 
2002年全球可口可樂公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達到74杯（見圖1-2-3）。 
三. 可口可樂公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略
“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。
當然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機會（Opportunity）、公民責任（Obligation）�，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。
值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進，并根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習慣進行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。
四. 可口可樂公司的全球發(fā)展策略
可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面：
1. 可口可樂公司成功的特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。
可口可樂的特約經(jīng)營模式（見圖1-2-4），開始于二十世紀早期，就是與區(qū)域內(nèi)當?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進行品牌的維護和發(fā)展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現(xiàn)了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一。 
2. 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。
1989年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時之內(nèi)，可口可樂公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內(nèi)。可口可樂的這些舉動使可口可樂成為商家搶占商業(yè)先機的典范，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已�！�
3. 善于合作、善于與強者聯(lián)盟是可口可樂公司實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個重要措施。
在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)�？煽诳蓸饭就ㄟ^與這些其他行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運行結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場�！�
4. 體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。
持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。
可口可樂公司不但是奧運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。
五. 可口可樂公司的組織結(jié)構(gòu) 
未完待續(xù)
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